奇異公司著名的前執行長威爾許（Jack Welch），是「生存曲線」（vitality curve）管理的代表人物，「生存曲線」強調要把所有員工分成A、B、C三大級別。他認為任何組織內都有績效不佳「墊底的最後10％的C級員工」，這些人應該加以辭退，否則不能保持企業的活力與績效。

　　但豐田的訓練員工的哲學恰好相反：「學生沒有學好，是老師的責任。」因此，如何讓績效不彰的員工跟上公司的腳步，是公司教育訓練的重責大任。豐田堅信，只是害怕自己表現不好會被淘汰的員工，不會是最卓越的。只有當員工覺得自己處在一個追求卓越的組織，而且得到足夠的鼓勵與支持時，他們才會表現得最好。

　　的確，豐田的制度以強調工作流程的標準化著稱。但有趣的是，豐田的員工並不因此變的單調呆板，因為他們被鼓勵要自動自發，充滿創造力，他們的創造力主要是用來改善目前的標準。

　　也就是說，豐田標準化的目的是讓員工有更多的時間，用來處理無法標準化的工作。而無法標準化的工作中，最重要的就是發掘手邊工作的潛在問題，並且找到更具有創意的解決方法。也就是說，標準化的目的，是為了追求「不標準」中的創造潛力。

　　2006年，華碩董事長施崇棠先生談到人才的教育訓練時，他不禁感嘆：「華碩還只是二流公司，能像豐田汽車那樣子，連生產線的工人都能思考，都能產生管理智慧，這才能算是第一流公司。」